M-am decis sa scriu azi despre o chestie oarecum tehnica si serioasa, care s-ar putea sa adoarma multi cititori ai acestui blog. Daca asa va fi cazul, e in regula. Sper ca atunci cand va treziti sa mai gasiti pe acest site chestii interesante si sa nu incepeti sa va dezabonati. Acestea fiind spuse, sa purcedem la treaba.

Din cand in cand, in viata unei companii apar probleme de comunicare. Apar probleme de risipa a resurselor, de la resurse umane pana la cele materiale. Apar probleme de adaptare la piata sau sincope ale procedurilor interne. Americanii si canadienii, impreuna cu fratii lor japonezi, folosesc ceva ce este luat din mentalitatea Toyota. Ceva ce grupul japonez foloseste de multi ani pentru a regla toate aceste probleme interne. Acest ceva se numeste simplu

KAIZEN

Kaizen-ul este o activitate zilnica al carui scop merge dincolo de o simpla imbunatatire a proceselor de productie. Umanizeaza locul de munca, elimina stress-ul (mental si fizic), îi invata pe oameni cum sa imbunatateasca procedeele companiei si cum sa identifice si sa elimine risipa de resurse. Americanii l-au adaptat la piata de aici aducandu-i cateva modificari. Pentru ca americanii adapteaza tot ce importa. Iar canadienii îi imita pe americani.

Sa presupunem ca lucrati intr-o mare companie care produce materiale pentru constructii. In proces sunt implicate uzina, departamente de vanzari si inginerie, de creditare si de management precum si clientii externi, ca dealeri, antreprenori, firme de consultanta ori de arhitectura. Ma rog, ati inteles ideea. Sa presupunem ca in aceasta companie sunt foarte multe probleme interne, canale de comunicare taiate, nemultumiri ale dealerilor fata de uzina si ale departamentului de inginerie fata de antreprenori, si ca in general toata lumea e nemultumita de toata lumea. Desi pare curios, aceste lucruri se intampla peste tot in lume. Si se intampla si in Romania mereu surprinzatoare.

Cum se realizeaza un kaizen à la carte dupa metoda americana? Pai din compania de mai sus se aleg: doi de la management, trei dealeri, doi de la vanzari, doi de la inginerie, doi din uzina, unul de la livrari, doi project manageri, directorul financiar si foarte important un moderator independent de companie. Moderatorul trebuie sa aiba experienta de resurse umane, psihologie si ceva management. Un soi de George Butunoiu daca vreti.

Se inchid toti intr-o sala de conferinte, inchide toata lumea telefoanele si PDA-urile, se taie toate legaturile cu exteriorul si se discuta totul cu cartile pe fata. Fara teama de consecinte (caci razbunarile de dupa kaizen anuleaza total efectul), fara ranchiuna, fara sa existe ranguri, sefi sau patroni. Doar colegi. Toata lumea vorbeste pe rand cu toata lumea. Politicos si clar. Fiecare isi expune problemele si isi desarta sacul. Apoi, la pranz grupul ia masa impreuna, ca o metoda de team building. Doar la sfarsitul zilei se despart si se duce fiecare la casa lui. A doua zi de la capat. Timp de cinci zile. Living hell!

In prima zi, toata lumea va explica ce face in postul respectiv si va reprosa absolut totul celorlalti. Toti isi vor descarca frustrarile si vor zbura cutitele in toate partile. Unii vor incepe sa planga. Aia mai slabi de inger. Altii vor vrea sa paraseasca sedinta. Aia mai duri. Dar cheia e ca nimeni nu pleaca nicaieri. Arestati in sala de conferinte! Rolul moderatorului este sa controleze toate aceste aspecte. Cu vorba buna sau cu biciul. Dupa caz.

In a doua zi, vor incepe sa asculte si parerea celorlalti. Nu ai cum sa reprosezi timp de doua zile ceva cuiva. In a treia zi, vor accepta toti ca exista probleme si vor incepe sa caute solutii. Fiecare va incerca sa priveasca mai detasat problema si vor incepe sa iasa ideile. Moderatorul trebuie sa controleze ca firul discutiei sa ramana mereu pe drum si nu pe langa drum.

In a patra zi vor incepe sa schiteze planurile si noile proceduri de urmat. Vor discuta prieteneste si vor intelege problema celuilalt. Fiecare va incerca ca solutia lui sa nu deranjeze alt departament. Apoi vor creea un drum de urmat comun. In a cincea zi vor stabili detaliile acestui drum de urmat, pentru fiecare departament sau participant in parte. Apoi toate aceste solutii vor fi scrise, grafice desenate, curbe schitate si totul va fi pus intr-un dosar care va deveni LEGEA de urmat in companie pentru acea procedura. LEGEA care se aplica absolut oricui, de la nou angajat la vechi, de la portar la CEO si de la uzina la dealer sau antreprenor. Trebuie sa se fixeze un dead-line, un termen limita pana la care 100% din procedura stabilita la kaizen sa fie pusa in aplicare.

In luna care urmeaza dupa kaizen, toti cei care au participat se intalnesc odata pe saptamana timp de o ora si fiecare explica celorlalti cum anume implementeaza deciziile kaizen-ului in departamentul sau si unde a ajuns cu implementarea. Un moderator independent (acelasi sau altul) va urmari progresul inregistrat. Cat la suta din ce s-a discutat este pus in opera. Daca sunt intarzieri, de ce sunt si ce se poate face. In functie de dead-line, aceste intalniri pot deveni lunare.

Efectul unui Kaizen e de obicei imediat. In primul rand ca afli de la partenerul/colegul tau care sunt problemele cu care se confrunta. Ce obstacole are de infruntat. Cat de tare il incurci tu sau departamentul tau in munca lui. Ce presiuni exterioare exista. In al doilea rand, se sudeaza o echipa. Nu poti sa-i mai bagi cutitul in ochi celui cu care ai colaborat timp de cinci zile. Cu care ai luat fiecare masa de pranz si cu care ai muncit sa gasesti solutii. De aceea este foarte important cum se aleg participantii la Kaizen. Pentru ca ei trebuie sa aiba puterea sa influenteze la randul lor pe cei din jurul lor. Sa aiba autoritatea si uneltele cu care sa implementeze procedura.

Astept feedback, sugestii sau pietre, dupa cum credeti necesar. Pana atunci va salut si o sterg ca ma asteapta patru zile de sedinte. Prezentari, training, implementari de noi produse si strategii. Cunoasteti stilul.